ltc管理模式案例_如何理解华为的LTC流程

　　1. 华为的流程管理系统（附关键流程图）

　　任正非先生一直强调客户、流程与绩效是企业管理中最重要的三件事。事实上，华为导入咨询公司的一个重点就是“ 流程管理 ”。在过去的近20年中，华为通过以业务为导向的流程管理体系，大大提升了整体运营效率，取得了举世瞩目的成绩！n n 华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。n n 首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。n n 流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说，流程是组织创造的机制。从本质上来说，流程是组织创造的机制。n n 华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。n n 1. 流程管理核心：流程要反映业务 n华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理的规则和制度。n n 流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。n n 流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。n n 建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。n n 顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。n n 华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。n n 2. 流程管理的内容 n流程分类：n n 华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。n n 运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。n n 流程层次：n n 流程的层次和管理层次相关，不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作，以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理，二级子流程用于智能领域管理，确保职能域的交付能满足主流程的需要，操作级流程用于指导基层活动。n n 流程架构：n n 流程架构师描述公司的流程分类及层次的全视图。n n 0层架构：从价值链的角度对流程的分类，对0层架构中的流程进行逐层分解就形成了个流程的分层架构；n n 1层架构：此层中的流程是主流程（跨职能部门端对端的业务流程）；n n 2层架构：此层中的流程是自流程（职能部门内的业务流程）；n n 3层架构：职能内部的分解。n n 流程管理体系四个阶段：n n 包括流程规划、流程建设、流程执行、流程运营，四个阶段形成一个闭环。n n 流程规划：解决了流程的what to do和how to do的问题，主要工作有需求管理、版本管理、流程规划；n n 流程建设：它是流程过程资产管理，涉及流程需求分析、流程方案设计、流程文件开发、流程集成验证、流程试点确认。n n 流程推行：它是解决流程文件管理的工作，涉及业务适配、组织适配、推行与赋能的工作。n n 流程运营：它是应对流程分层授权与管理机制，包含一些成熟度评估、流程绩效管理、过程保证、CT/SACA的工作。n n 3. 流程覆盖全业务 n n 华为业务流程覆盖全业务，分为三大类：执行类、使能类、支撑类。n n 执行类：n n 执行类流程，客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动（what to do），并向其他流程提出需求。n n 使能类：n n 使能类流程响应执行类流程的需要，用以支持执行类流程的价值实现。n n 支撑类：n n 支撑类流程是公司基础性的一些流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。n n 华为业务流程颇有深度，涉及了从细化到可执行，从上到下分为：n n level 1 流程分类；n n level 2流程组；n n level 3流程；n n level 4子流程；n n level 5活动；n n level 6任务。n n level 1 流程分类和level 2流程组用于流程管理，回答why to do的问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模式并覆盖公司全部的业务。n n level 3流程和level 4子流程则是用于落实方针政策和管控要求，回答what to do的问题，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务。n n level 5活动和level 6任务用于将流程落实到人，使之可执行，回答how to do问题，完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性。n n 4. 华为以业务为核心的三大流程 n华为内部一直提倡流程化的企业管理方式，用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（收款）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化，从接受客户需求，到交付给客户满足要求产品的，端到端跨职能部门的集成管理流程。n n 1）华为的IPD系统： n n 华为于1998年开始实施IPD系统，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。n n 华为的IPD主要由固化的结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团队组成。n n 以前华为的产品开发完全是研发部门的事情，技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下，各部门都要有人参与到规划和实施的过程里，组成跨部门的团队——IPMT与PDT（IPT）。n n 跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。n n IPD分为需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发六大模块。n n 需求管理关注客户需求及实现过程监控，需求管理流程包含：收集、分析、分发、实现、验证等五个阶段。n n 战略规划制定公司的中长期产品开发战略和方向；产品规划制定公司的产品开发规划和产品版本路标。n n 技术规划制定公司的关键核心零部件发展规划；技术管理流程包含：技术规划、预研、架构开发、技术与平台开发、部件重用及评价等五个阶段。n n 技术开发负责提前准备关键的核心技术、核心部件,建设跨产品的共享组件( CBB)库；n n 产品开发根据产品规划，依靠成熟的共享组件，快速、高质、高效的完成产品开发和上市。产品开发流程包含：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等六个阶段。n n 2）华为的LTC系统： n n 而LTC（Lead To Cash）是从线索到汇款、端到端贯穿公司运作的主业务流，承载着公司最大的物流、资金流和人力投入，LTC是公司级面向客户的主业务流程之一。n n LTC流程是从营销视角建立的“发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”，端到端的流程。n n LTC流程不是简单的流程优化，是从客户视角出发的业务流程重构，保证重构成功的核心要素包括以下三个方面：n n 1、深刻理解客户业务流程，并以此为基础匹配本业务单元（组织）的业务流程；n n 2、流程变革方法论正确，“铁三角”模型是保证流程变革成功的法宝；n n 3、组织架构和绩效考核指标根据重构后的业务流程做相应调整，为流程运作提供支持。n n 5. 如何借鉴 n任正非要求：“员工参加管理，不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”那么，如何改进才能调整不合理的环节，保证流程的合理，达到化繁为简的目的呢？这也是我们可以借鉴学习的。n n 衡量各环节安排的合理度。华为通过“何人、何处、何时”3个问题，来确认流程中各个环节的安排是否合理，一经发现不合理之处，立即推倒重来，以使各个环节保持最佳的顺序，保证工作环节的有序性。n n 何人：该环节由谁操作？操作技能是否娴熟？该环节是否为该员工最擅长的？是否存在岗位与员工能力不匹配的现象？如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回，可以节省多少时间？n n 何处：各环节的操作场所之间距离远近如何？是否便于工作交接？如果将某环节的操作场所加以调换，是否可以使工作交接时间更短？调整设备仪器的摆放位置后，操作者使用起来是否更方便、时间更短？n n 何时：从第一个环节开始至最后一个环节结束的时间，包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少？时间安排是否过于紧凑，使员工紧张、疲劳？或过于宽松，难以在交期前完成任务？n n 流程化管理能够帮助我们从复杂的、繁琐的工作中解放出来，减少了不必要的摩擦，为工作提供了便捷，你们使用的流程管理是怎样的？n n 6. 附件：华为流程管理 n n 免责声明：本文部分内容根据网络信息整理，文章版权归原作者所有。向原作者致敬！发布旨在积善利他，如涉及作品内容、版权和其它问题，请跟我联系删除并致歉！

　　2. 求一个关于管理学科学性的案例

　　1、松下幸之助的员工激励方法

　　提倡“全员经营”。“如果职工无拘无束地向科长提出各种建议，那就等于科长完成了自己工作的一半，或者是一大半，反之，如果造成惟命是从的局面，那只有使公司走向衰败的道路。”

　　职工提出的合理化建议，按成效分成9等，有的表扬，有的奖励，贡献大的给予重奖。

　　在物质方面：推行周休二日制，采用按照工作能力确定报酬的新工资制度，不断提高职工的工资收入。

　　规定“35岁能够有自己的房子”；赠给职工的私人财产1亿日元为基金的“松下董事长颂德福会”，实行“遗族育英制度”等等。

　　2、松下幸之助的用人之道

　　他经营思想的精华——人才思想奠定了他事业成功的基础。松下先生说：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”。

　　“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。”松下的心愿是这样的：事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急。“别家公司输给松下电器公司，是输在人才运用。”

　　人才的标准：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能得体支持上司的人，能忠于职守的人，有气慨担当公司重任的人。

　　(2)ltc管理模式案例扩展阅读：n

　　关于管理科学性的重要性n

　　1、科学的规律性管理科学是人类长期从事社会生产实践活动中，对管理活动规律的总结。作为一门科学，要求管理具有系统化的理论知识。

　　2、管理科学是把管理的规律性提示出来，形成原则、程序和方法，对管理者管理活动予以普遍性指导，使管理成为理论指导下的规范化的理性行为。承认管理的科学性，提高管理效率。

　　3、揭示管理过程的客观规律性，是管理者实践的结晶。如果不承认管理是一门科学，不按照客观规律办事，违背管理原则，在实践中，随心所欲地进行管理，必然会遭到惩罚，最终导致管理效果不佳或失败。

　　3. 华为最大的秘密：“铁三角”销售法

　　作者/范厚华

　　封面/图虫创意

　　就像大多数成功的公司一样，华为从小到大再到强的过程，也不是靠某个产品或某条惊艳的广告，而是在全面、扎实的推进各项业务，一步步的稳扎稳打下历练而成。这其中 ，华为独特的“铁三角”销售法功不可没 。

　　市场上很多企业都在学习“铁三角”销售体系，但是往往不得其法。 华为前海外市场副总裁 、“华为奇迹”参与者， 拥有17年华为工作经验的范厚华 老师在新书《华为铁三角工作法》中，对华为销售体系进行了系统分析，带我们了解华为打造销售奇迹的底层逻辑。

　　华为创立于1987年。华为从一个注册资本2.1万元、最早 只有6名员工 的小企业，成长为年销售额近9000亿元、拥有 19万员工 、在世界信息与通信领域位列前三甲的企业， 用了30年时间 。在一个尚无成熟经验和管理体系的年代里，走出一家世界级的领先企业， 华为究竟是如何做到的 ？

　　企业要增长，人才是关键。任正非曾说：“ 人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力 。”由此可见，对人才进行管理，是企业发展中至关重要的一部分。而在华为的人才管理体系中， 有一种模式不容忽视 ，那就是 华为“铁三角”销售模式。

　　华为的“铁三角”销售法 开始于2007年 ，距今已有13个年头。2020年，在席卷全球的新冠疫情和剧烈变化的国际形势面前，华为依然逆势取得了8914亿元的销售收入，同比增长11.2%， “铁三角”销售法功不可没 。

　　关于“铁三角”销售法，任正非有一个十分经典的点评：“ 三角，并不是一个三权分立的制约体系 ，而是紧紧抱在一起 生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元 。它的目的只有一个：满足客户需求， 成就客户的理想 。”

　　“ 让听见炮声的人来决策 ，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组”，“ 形成面向客户的小团队作战单元 ”，“要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。这是任正非对华为铁三角的阐述，也是华为铁三角的精髓。

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　　 1/ 华为“铁三角”的缘起

　　“铁三角”销售法是华为 从一线的失败教训中痛定思痛总结出来的 销售管理智慧。

　　风起于青萍之末，每一座手可摘云的高楼大厦，都是从挖下地基的第一铲土开始的。华为 “铁三角”销售体系的第一铲土 ，还要追溯至一次失败的项目投标。

　　2006年，华为苏丹代表处 一次重要投标的失败 ， 暴露出了销售团队运作的问题： 组织架构与客户端的需求不匹配，绝大多数人还在按照传统模式运作，客户经理 不懂产品 ，产品经理 不懂交付 ，交付经理 不涉及客户界面 ，每个产品部 只是简单地沿用在国内的报价模式 ，只关注自己的一亩三分地，缺乏统一协调的整网解决方案。

　　幸运的是，华为苏丹代表处很快便从这次失利中吸取了教训，他们充分意识到了问题的严重性——要想在异国市场重新打响名号，就必须及时 对自己的销售组织和模式加以调整 ，个中 关键便在于做实客户界面。

　　为解决 组织结构的问题 ，2006年底，苏丹代表处任命饶晓波、王锷、王海清 三人组成客户系统部的核心管理团队 ，分别负责客户关系、交付、产品与解决方案， 首次把销售力、交付力、产品力拧成一股绳 ，面对客户实现接口归一化，做到无论是产品介绍、销售，还是交付，都能实现统一标准，通过协力真正满足客户需求。

　　从那时开始， 三人便一同见客户，一同交付，一同办公 ，甚至一起生活，曾经存在的隔阂与“部门墙”被彻底打破，彼此间的了解日益加深，终于做到“ 力出一孔 ”， 在面对客户时，基本可以实现“接口归一化”。

　　这个失败的团队在磨砺三年之后，在2009年获得了苏丹运营商的全国G网最大的项目。在客户的掌声中， 这个团队哭了 ，他们给华为高层领导汇报的时候写下了这样一段话：“ 三人同心，其力断金，就叫‘铁三角’吧 ”！

　　 成功的铁三角模式迅速在华为内部推广 ，形成星火燎原之势， 广泛应用在公司业务开展的各领域、各环节 。铁三角成员在面对客户时，代表的不仅仅是客户关系、产品与解决方案或者交付，更是代表客户诉求和价值成长。

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　　 2/ 什么是华为“铁三角”销售体系

　　在自然界中， 最稳固、最基础的结构就是三角形 。在古代兵法中，一定绕不过一个 最具有攻击性的基本阵法 —— 锋矢阵 。顾名思义，锋矢阵的形状类似一枚锋锐的箭矢， 最精锐的军队呈三角形 ，被放置于队伍前方，攻破敌方阵地缺口，牵动中军及后方大部队向前突击，所向披靡。

　　销售同样如此，销售是需要 兼备个体进攻性和团队协同性 的工作，没有进攻性便拿不下订单；而没有团队的协同配合，即便拿下了订单也无法长期为客户提供让其满意的产品或服务，客户满意度自然无法提升，也就失去了复购和转介绍的可能。 销售是一场跨部门、跨领域的协同作战 ， 绝不是某个关键角色的独角戏。

　　“铁三角”销售法示意图

　　华为“铁三角”体系 由三个角色组成：

　　 第一个是客户经理，或者叫作销售经理，简称为AR （account responsible，客户负责人），主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。一个真正优秀的客户经理，应该将80%的时间花在客户身上，要保持与客户的密切接触和联系， 甚至可以直接在客户那里上班 ，时刻了解客户的需求， 而不是深居总部办公室，给客户打打电话就算完成任务 在“铁三角”销售体系中，对客户经理的要求是 每天都在客户身边出没 ，时刻关注是否有新的机会点产生。

　　对客户经理而言， 在销售一个产品前，需要了解客户的现状和面临的问题 ，从中找到机会点，只要你认定客户有需求，而且 这个需求是真实的 ，坚信能用自己的产品和服务为客户创造价值，就应该从客户角度出发，充分为客户着想，取得客户的理解和信任。

　　 第二个是方案经理，简称为SR （solution responsible，产品方案负责人），主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。在“铁三角”销售体系中，方案经理是一个十分重要的角色，他绝不是客户经理的简单辅助，而是作为 一个项目的战略分析者和策划者 ，负责分析市场和客户的方方面面， 拉通各方面的资源 ，以求最大概率获得项目成功。

　　方案经理 最核心的角色定位 ，是产品格局的构造者、品牌的传播者以及盈利的守护者。其中，最关键的三个核心点是： 营、赢、盈 。

　　 第三个是交付经理，简称为FR （fulfill responsible，交付负责人），主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。在“铁三角”销售体系中，华为要求交付经理一改以往的弱势形象， 全程参与项目从立项到合同签订的过程 ，全面了解项目的前因后果，并且发表自己的 专业意见。

　　客户经理、方案经理和交付经理， 三个角色共同构筑了一个三角形的攻坚团队 ，彼此支持、密切配合，通过极其迅速的响应机制， 能够在最短时间内，端到端及时响应客户需求 ，为客户提供全面的解决方案，将销售工作最需要的进攻性与协同性融于一体。

　　“铁三角”销售体系并不是秘密，市场上 很多企业都在学习“铁三角”销售体系 ，但是往往不得其法，没有实现好的效果。如何在提升销售团队个人能力的同时，把个人能力、经验转化为组织的能力，这是很多公司面临的问题。华为在销售能力提升方面实践多年， 有一整套独到的实践经验和提升体系。

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　　 3/ 仗怎么打，兵就怎么练

　　对“铁三角”人员的培养主要是通过具体的销售实践。不要 出现在战场上需要打步枪的，而培训出来的却是开航母的 。培训和赋能永远要跟战场中的业务需求保持密切一致。磨刀不误砍柴工，不经过训练就匆匆忙忙上战场的士兵，阵亡率是很高的。每位“铁三角”人员 必须参加相关培训并通过相关岗位考核，才可以上岗。

　　每个公司因为 行业属性和发展阶段 不一样，对“铁三角”人员的能力 要求也会有所不同 。要梳理清楚 每个岗位的核心能力 要求，以及目前能力的主要差距和问题，再有针对性地开展能力提升计划。

　　仅仅有理论知识的培训是远远不够的， 培训和实战一定要结合起来 ，是一个从自学到集中培训、实战检验、答辩、再学习的循环过程。

　　1） 自学考试。 针对“铁三角”人员所需的知识和能力，华为开发出一系列的学习课程，通过I-Learning 学习平台 来管理。“铁三角”人员可以根据自己的需求，随时随地申请相关课程的权限进行学习和考试。业务部门也会根据需要，要求员工自己进行学习和通过相关考试。在参加集中培训前，为了保证集中培训的效果，一般会要求参训员工 先自学完成相关课程并通过考试，才能进入集中培训阶段。 I-Learning平台上的课程随着业务的变化会不断地进行调整。在业务发展过程中，如果需要增加某些具体的知识，马上在学习内容中就会体现出来。如果说业务的发展不需要某些知识了，那就在学习内容中马上替换掉，及时刷新，不会出现滞后。

　　2） 集中培训 。集中培训的内容 一般分为三类 。

　　 一、讲师引导。 这部分内容一般只 占20%左右的时间 ，都是由 具有丰富实战经验的管理者 或者业务专家来进行引导，带着自己的实践经验为学员授课和分享知识。

　　 二、案例研讨。 这部分内容一般会 占30%左右的时间 。在华为的集中培训期间，晚上时间一般都会被利用起来做案例研讨，由引导员引导学员集中研讨具体案例。 案例主要来源于两方面： 一方面是教材中的相对通用和典型的案例，有成功案例，也有失败案例；另一方面是学员自身的案例，也可能是在课前收集的案例。华为的案例教学方法不是自己发明的，而是 基于美国的哈佛商学院和毅伟商学院的案例培训方法 ， 发展出了自己的案例教学逻辑 ，包括案例写作方法、案例教学方法、案例学习和研讨方法等。

　　 三、模拟演练。 还有 50%的内容 是学员在课堂上进行研讨以及模拟演练。比如销售项目运作管理的培训，在课堂中就会搭建相应的沙盘， 采用角色扮演的形式 在课堂中进行模拟演练。这些沙盘都是根据实际业务进行建模和抽象出来的。

　　3） 实践检验。 在集训之后，学员会带着自己的任务回到岗位，去实践集训时学到的具体知识、技能等， 通过具体实践固化行为 ，同时会要求结合培训课程进行总结和输出。在实践检验中，部分岗位还会根据任职资格要求为“铁三角”中每个成员 指定导师 ，导师在角色认知、工作开展中提供指导和帮助。

　　4） 述职答辩。 经过一段时间的实践，每个学员都需要对自己所学的知识和实践经历进行 总结回顾 ， 并撰写感想、收获、领悟、建议等，最后是答辩 。这些总结一方面要从业务的角度来阐述自己的实践成果，另一方面是从思想文化也就是价值观的角度来阐述。那些在业务和思想上都过硬的员工 将会被打上标签，有机会得到迅速的提拔和晋升。

　　5） 持续学习。 答辩完成之后，公司会通过I-Learning平台持续推送 更高一阶的课程、案例 来帮助员工持续学习，不断提高。

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　　 4/ 用最优秀的人培养更优秀的人

　　1）华为走上讲台进行培训赋能的大多是 业务专家 或者 由业务专家走上管理岗位的 管理者。

　　 任正非 曾经说过， 要找会开航母的人来教开航母 ，不然就触礁了。华为要求走上讲台的 讲师一定是具有实战经验的 ，并且每年都会选拔一些有成功项目经验的人开发课程、走上讲台。 走上讲台的一定是最优秀的人 ，这些最优秀的人要承担责任，要给公司培养更优秀的人。华为的 兼职讲师库师资非常丰富 ，管理干部、业务专家基本上都要走上讲台授课，他们走上讲台也代表了公司对他们的认可，他们就是最优秀的人，同时也希望他们去发出更多的光芒和热量去培养更多更优秀的人。开发课程和授课也是讲师们在任职专业贡献方面的重要输入， 支撑其任职资格考核。 一个骨干员工或者管理者如果没有课程开发的输出，或者没有培训授课的记录，他的职业发展前途就会受到影响。

　　另一方面，专职培训老师也需要不断加强对业务知识的理解和学习，深入业务一线进行实践，参与到具体的业务项目中。 通过在项目当中的磨炼加深自己对公司业务的理解 ，从而在课程项目设计、内容开发、授课和引导的过程中与业务贴合得更紧密。

　　2）华为认为 最大的浪费是知识和经验的浪费 ，因此在实践中逐步建立起一个有效的 知识管理平台和案例库 。

　　 华为有一个非常庞大的案例库 ，每个员工都可以在上面发布和分享案例，然后由专家和其他员工进行点评、点赞，讨论互动。优秀的案例经过评审之后，管理人员会在内部进行推广宣传，甚至 有些案例会被选入培训教材中 ， 作为教学案例使用 。对于提供优秀案例的员工，华为内部设计了各种物质激励或精神激励，来促进大家对案例库的投稿和建设，甚至在一些岗位的任职资格里也 强制性要求升职评估时需要对案例库有一定的贡献 ，以保证案例库有充足的资源。

　　3） 教精神、教方法重于教知识 ，“精气神”的打造在华为“铁三角”的培训中是不可缺少的模块。

　　不管是新上岗“铁三角”员工的培训，还是营销管理干部的上岗培训，华为都会安排至少一周的基础培训。 培训内容主要有三个方面： 一是体能训练和军训，培养员工不畏艰苦、勇于挑战、团队协作的精神；二是企业文化学习和研讨，要让每位员工真正理解和领悟公司“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”的核心价值观，并结合自己的工作开展研讨；三是让每个员工理解公司当前的形势和自己应该承担的使命与责任，特别是树立“铁三角”团队 必胜的信念 ， 对胜利充满渴望 ，敢于追求，永不言败！ 赢得一个项目有两次，第一次是在内心中，第二次是在现实中。

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　　 5/ LTC流程：“铁三角”运作的重要保证

　　从表面上看，“铁三角”销售法是 一种销售战术 ， 但究其本质 ，是华为在过去十多年里一直提倡的 流程型组织在客户端的具体实现模式 ，更是“以客户为中心、为客户创造价值”经营思想的具体体现，而且 这种模式适用于绝大多数现代企业。

　　说到“铁三角”销售法，LTC流程便是一个绕不过去的话题。 “铁三角”是销售一线最小的作战单元 ，也可以理解为 最小的经营单元 。所有的业务都是有流程支撑的，这个流程打通了 从发现销售线索到机会点，再到完成交付与回款 的全过程， 也就是所谓的LTC 。依托LTC流程，可以高效推进销售业务的效率，有效提升项目成功率，而“铁三角”则各自带动中台和后台的资源来服务客户，为客户创造最大的价值。

　　LTC流程与“铁三角”

　　从图中可以看出，LTC流程就是 从管理线索到管理机会点，再到管理合同执行 的主业务流程。也就是说， 首先要重视市场研究和前期拓展 ， 收集和生成项目线索， 然后 形成机会点 ，发展成与客户的合同，通过合同执行把产品和服务交付给客户，实现客户价值创造， 客户为获取到的价值而支付 ， 企业把款收回来，最后关闭合同 。这是一个完整的价值创造的端到端流程，而 运作这套流程的主角就是“铁三角”销售团队。

　　打个形象的比喻，如果把LTC流程比作一条高速公路，那么与 线索、项目、合同、订单、产品和服务 相关的信息、数据和规则，就是奔驰在这条高速公路上的车辆。既然是高速公路，必然会存在相关的交通 规则 以及交通 管制措施 ，而作为“铁三角”销售团队中的每一个角色，就好比不同车辆的司机，自然需要遵守这些规则，才能从甲地平安到达乙地，顺利完成整个运输过程。

　　LTC流程管理，目标是对准客户的业务流程，拉通线索、机会点、合同签订、合同执行、回款到合同关闭的全流程并集成 ，构建起整套以客户为中心的LTC流程架构及体系。

　　LTC变革目标是实现客户价值创造

　　华为经过7年的LTC变革方案开发和试点，提升了作战能力并支撑商业获得成功，那么 华为是如何构建起 一套简单、有序、有效 并适应大客户服务的LTC 业务管理体系的呢 ？

　　华为的LTC变革设计，聚焦在 组织能力 的提升和 管理体系 的改进，目的是实现流程集成、决策高效、供给及时、数据准确和能力到位，构建起一套集成LTC 规则、流程、组织和运营的业务平台、资源平台和数据平台，使用灵活的互联网技术、大数据技术、云服务和智能化技术， 组成全球运营的IT数字化系统 ，从而实现客户价值创造，保障客户更满意、运营更高效。

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　　 6/ 人在一起叫“团伙”，心在一起才叫“团队”

　　常言道：火车跑得快，全靠车头带。而要想让车头马力十足，更多地去负重，就 必须给它足够的动力 。企业的 激励管理，本身就隐含着对优秀人才工作表现的期许 。华为的激励管理，不是普惠众人的福利，而是对那些敢于奋斗、善于奋斗、能真正贡献成果的人才给予重点激励。

　　有很多业内的HR 感叹：“ 华为要挖我们的人很容易，我们要挖华为的人就困难多了 。”这背后，就是华为的 激励管理体系 在发挥作用。华为一直倡导“长期艰苦奋斗”，指的主要是精神上的艰苦奋斗，这与物质上的激励并不矛盾。华为 对员工物质上的激励，从来都是非常大方的。

　　对“铁三角”销售团队的 考核 ，主要包括 合同财务、卓越运营 和 客户满意度 三大指标。合同财务指标包含收入、利润、现金流和成本达成情况；卓越运营指标包含业务、质量、时间和预算等合同条款履行情况；客户满意度指标则包含客户体验、问题解决和关系维护情况等。

　　华为在一线“铁三角”销售团队的奖金分配上， 坚持不搞“销售提成制” ， 而是基于目标达成率的“奖金包分配模式” ，即按照“贡献和利润分享制”，再辅以项目奖励， 实现集体与个人的利益平衡。 通过这种方法，企业可以不断 强化“铁三角”团队协作机制 ， 摆脱个人英雄主义 ，走向团队共赢，实现共同目标。

　　华为还一直坚持 短期激励和长期激励相结合 的原则。短期激励一般是指即时激励和项目奖金，上面案例中发给参与攻克空白拓展市场的“铁三角”团队的 700 万元 ， 便属于短期激励 ，这种 及时雨的形式 会更加激发员工的奋斗精神。而于2013年 再次发给该团队的1000万元 激励是面向未来更大的市场机会的， 不是面向过去的奖励 ，属于长期激励的范畴，有助于强化“铁三角”团队的长期经营意识，实现短、中、长期利益的平衡。

　　需要强调的是 火车头对销售团队的作用 ，不仅仅是推，也不仅仅是拉。所有考核和激励的目的， 是让每节车厢都能成为动力源 ，协同一致；要让大家脚踩风火轮，三头六臂，生龙活虎，各显神通，让团队中的每个人都敢于争先，勇于争先。

　　请记住， 人在一起叫“团伙”，心在一起才叫“团队” 。学习“铁三角”销售法，首先观念上要转变，面对客户，无论你来自销售部门、产品部门、交付部门还是研发部门，都是代表公司， 没有“我们”“你们”“他们”，只有“我们”，客户也只会记住你公司的名字。

　　4. 集约化管理的集约化管理案例

　　无锡广电集团在局台合一、多台合一的基础上打破台与台的界限，把相同的部门合并，进行机构调整和节目构成重组，形成了统一的集约化管理模式。集团建立了8个中心：广播中心负责制作4个广播系列台专业频率的节目；电视新闻中心统一负责摄制无线和有线6个电视频道的新闻；电视社教中心负责摄制电视频道的社教专题节目，如“都市”、“经济”、“女友”等；电视文体中心负责文艺及体育节目；节目编排中心负责各频道节目的编排和购买、交流影视剧节目的播出安排；技术中心负责广播电视技术设施设备的更新、管理、维护、使用，保证节目的优质制作和负责广电节目传输发射；广播电视报编辑出版中心负责广播电视宣传和广播电视节目的编辑出版工作；财务中心负责局（集团）财务的统一管理。n无锡广电集团实行集约化管理后，在经营创收上逐渐形成了多元化的格局。集团设置了8大经营管理的产业机构：有负责集团广告经营的广电广告公司，负责有线和无线广播电视节目传输的广电网络公司，负责承担网络、视听和计算机项目工程的广电工程公司，开展经营业务并管理寻呼台、酒店、眼镜配戴中心等经济实体的广电发展公司，还有设备公司、物业管理公司、影视剧制作公司和直销、音像公司。由于坚持以广告为主，兼营相关产业和多种经营，加上集团实行严格的财务监督和管理，集团经济实力不断增强。据介绍，去年集团总收入达1．86亿元，比上年增长32%。今年1～5月，集团总收入9384万元，完成了年计划的45．5%，比去年同期增长29．8%。目前，集团固定资产已近4．5亿，比1998年增长66%。

　　5. 成功的管理者的事例有哪些

　　张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。 在海尔的斜坡球体论中，以OEC命名的基础管理是企业管理与企业发展的止动力。许多企业到海尔参观学习，希望借鉴OEC管理模式，但能够成功的很少。究其原因，这些企业只是单纯学习管理制度，没有认识到：OEC管理制度的成功必须建立在企业文化价值观的基础上。n海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范，体现着源于西方的科学管理精髓。这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理。由于中西文化的差异，按照社会互动的交互主义心理原则，员工对OEC制度的绝对遵守与贯彻，必须建立在管理方“以仁为本”的基础之上。 n海尔的OEC管理制度不是独立的，与体现儒家“以仁为本”价值观的其他做法结合在一起，保证了单调、枯燥、严格的OEC管理制度得以贯彻、保持。n在海尔，体现“以仁为本”价值观的做法包括以下几个。

　　6. 集团化管理的案例分析

　　探讨房地产企业集团化管理n目前的房地产企业因其发展过程中的趋同性，在组织管理方面仍然彰显出类似的历史痕迹，多数企业沿用较多的直线集权、职能管理模式，但部分企业能够与时俱进，结合企业战略在准事业部、矩阵等多元化组织管理上进行着创新。主要特点体现在以下四个方面：n一、集团化管理的整体性和统一性n房地产开发企业面对政策的敏感、资金的密集、扩张的速度、管理的综合及人才复合的状况，多数企业对集团总部层面的定位按照支持系统和业务系统进行划分，突m了战略管控、资本经营、产品运营及职能服务四大模块。n对支持系统而言，在战略管控方面，集团总部制定战略，通过绩效考核机制、流程再造，辅以业务管控和专项管控等实现战略管控。其资源配置及地位取决于企业所处的阶段发展战略，其主要职责除战略规划外，兼有投融资、公共关系、文化战略等；在职能服务方面，将涉及营销、财务、人事、物流、信息、审计监察等服务和监控职能赋予集团总部，相应涵盖了财务核算、人力资源、公共及客户关系、监察、法务、成本控制、合同采供、营销等组织机构或功能，仅将专项运营职能授权业务单元(要区别考虑业务单元初创期、成长期、成熟期等不同阶段差异性)。因此，其相应职责满足成本统一核算、资金统一调配、关键岗位人才统一配置，高端价值客户和战略合作者等相关利益者的统一管理维护。n对业务系统而言，在运营管理方面，依据企业战略目标，结合阶段发展的要求，实施阶段性多元化管理模式。n许多以房地产开发为龙头的集团企业，集团总部除制定符合公司战略，管控流程和专项制度外，还要对关键业务流程和资源的整合进行动态管理，在组织机构设置上更多体现事业部建制，相对授权充分，但不失监控，最大限度地保证战略目标实现的最大符合度。n二、集团化管理中的管理层级扁平化n通常集团化企业中，集团总部层面实行二级管理，而在区域或子公司层面多为一至二级管理。决策层注重战略方向，资本运营；管理层主要负责战略规划及实施、职能监控及服务、资本及产品经营；执行层则负责专项专业的实施及执行。n三、集团化管理深度加强和广度扩展n随着房地产企业的规模扩张，一些大型房地产开发龙头企业实现了集团化管理，其管控范围不断扩展，管控的程度向集权化发展，当然集权并非不授权，特别是随着企业的规模化经营，行业跨度的加大，区域市场的扩展，以及多元文化经营差异化的增多，对资金的依赖，综合管理技能要求，以及复合型人才需求的明显提升，使得职能派驻(关键部门和岗位)，整体监控，以及内外分治等变得越发重要，进而使降低决策风险，资源充分共享，专业化经营更加行之有效。n四、集团层面组织管理多元化和执行层面组织机构专业化n对于确立以房地产开发为龙头的集团化企业，在组织结构设计时要注意关注以下几点：n(1)明确组织模块定位n在企业不同发展阶段，组织机构要具备对战略管控、资本经营、运营管理及职能服务等动态配置资源的灵活性。n如资本经营阶段：为融资扩展、兼并收购、种子项目的甄选以及上市的培育；运营管理阶段：突出主业的专业流程和管理资源的整合；战略管控：强调符合度和可实施性；职能服务：始终要以效率和有效性为目标等。n(2)突出主业板块n随着主业战略地位明朗化，越来越多的房地产企业在开发程序、关键流程和产品系列等方面逐步清晰，但随着在建项目增多和单体项目规模的增大，将地产项目开发板块单列，成立相应的准事业部或事业部，实施从项目前期办理、招投标管理及实施、工程建设及物资采供、合约预算及成本控制等方面相对集中的管控很有必要。在项目管理实施上授予其工程技术、质量、进度、信息、安全等专业专项职能也不失为一种从优的选择。对与土地储备的开发(涉及投资、并购、上市)，则需要提升到战略层面去考虑相应的组织功能。n(3)多元化组织管理方式的应用n初创期的房地产开发企业，采用单独的项目公司运营方式，明确授权，力求阶段性的发展速度和规模，对于主业产业链延伸出的业务，如物业、广告、置业等，一旦能够成为集团的增长点或种子业务，且初具规模，可考虑纳入准事业部或事业部建制，真正使组织形式满足企业阶段性发展的动态适应和匹配。 移动通信个人客户的集团化管理n到2005年年底，我国手机用户已经达到3.9亿。随着竞争的加剧，几大通信运营商对客户的争夺越来越激烈，客户的流失率在逐年增加。通过集团化的管理方式，对个人客户进行管理，正成为各家运营商探索的方向。但是，移动通信个人客户的购买行为和消费行为具有很强的个人特征，能否把这些个人客户纳入集团化管理，如何进行集团化管理，将对这些问题进行深入分析。n一、背景分析n传统电信运营商一般将客户分为集团客户和个人(家庭)客户。对这两类客户开办的业务和办理业务的方式存在着差异，如对集团客户需要接入用户交换机，需要批量办理固定电话的入网手续。需要通过银行转账的方式办理缴费；而对于个人客户来说，除了装机和出现线路故障时需要企业上门服务外，其他的业务都需要客户到营业厅办理。对于我国的移动通信运营商来说，无论是中国移动还是中国联通，都是将手机用户作为个人客户来对待的。尽管也存在一些企业集中办理多部手机入网的现象，但在业务办理上与个人客户没有多大差别。n近年，一些移动通信运营商开始从集团的角度出发争取新客户入网，把个人客户归属于不同的集团分别进行管理。这种现象出现于下面两种背景。n背景1：随着竞争的加剧。处于进攻者的运营商将重点放在集团客户市场上。如中国联通通过直销员针对单个客户进行直销，同时针对单位做促销工作，采用降低资费方式，将单位里面原属于中国移动的用户集体性地争取到自己网内。n背景2：客户市场难以区隔，客户之间的信息传递降低了一对一服务的效果，基于客户所属集团对客户进行区分开始显现。例如，由于运营商提供的产品没有差异，而仅仅是针对不同的客户采取不同价格政策，以便于最大化地剥夺客户的“消费者剩余”的做法，却会因最聪明客户的讨价还价行为而降低价格，而其他客户的大量模仿性要求使得“消费者剩余”大量向客户转移。n正是出于竞争和区隔客户的需要，各家运营商开始从集团的角度出发，对属于不同单位的客户采取不同的营销政策。n二、集团化管理的可能性和立足点n1.随着经济信息化的推进n移动电话的双重使用功能越来越明显．个人和集团在购买决策和选择网络提供商方面结合得越来越紧密。n手机的双重用途是指手机既作为一种个人通信工具方便自己的生活，同时又可以作为企业与个人通信的工具，作为企业移动办公的一种终端服务于企业的信息化建设。例如，对于宁波海关的报关员来说，利用宁波海关与浙江移动合作开发的短信息网上申报系统，报关员可以很方便地写好报关单信息短信，然后发给他们的领导，他们的领导会在手机上进行审批并向报关员发回审批指令，报关员然后根据指令给客户办理报关手续。据称，该系统的应用大大提高了海关的工作效率，现在的审批时间大约只有以前的1/3。随着企业信息化的推进，手机作为办公的终端正在成为现实，而且出于技术和信息安全的需要，企业员工选用同一家通信运营商的网络服务更有利于系统的建设和维护，致使手机用户对网络提供商的选择具有了明显的集团化决策特征。n2.以本单位员工为主要交往对象的社会化特征使得个人用户的集团化关系维护成为必要n一些运营商在对高价值客户进行服务时，由于没有按照个人客户所属单位的不同配备客户经理，造成多个客户经理同时服务于同一个单位的不同高价值客户，使得同一个单位不同的个人客户在获得服务的时间、方式和力度上的差异。由于同一单位的个人客户经常会交流有关信息，从而造成客户对企业服务的不理解甚至抱怨。将个人客户归属于集团进行管理就可以避免出现这些问题，有助于塑造企业的统一形象。n在向集团客户提供的集团业务利用了个人客户手机的情况下，对集团内部的个人客户提供服务就成为向集团客户提供服务的一部分。因此，移动通信运营商可以充分利用向集团客户提供服务的有利时机，向个人客户提供相应的服务，既可以满足客户的需要，又可以节省客户服务的成本。n3.集团之间需求的差异性决定了运营商可以实施差异化政策n集团之间消费的差异性来自集团本身和集团间的个人客户之间两个方面。不同集团间的个人客户在手机使用方面表现出很大的差异性，这种差异性与使用者的收入水平、职业、年龄等有着很大关系。例如，许多公务员选择了低月租的品牌，其中一个原因是，在政府工作的人员，上班时间用的是固定电话，在对外交往过程中需要留的电话也是固定电话号码。对于许多商务客户来说，手机通信是其工作的必要工具，而且又有许多用户的话费是可以报销的，因而在选择运营商时，优先考虑的是网络质量和品牌知名度。从不同集团客户本身来说，由于企业的业务类型和企业信息化程度存在着很大的差异，从而在信息化需求方面呈现出不同的选择。因而可以针对不同的集团客户设计不同的移动信息化解决方案，并针对不同集团设计不同的个人客户捆绑政策。n三、集团化管理的主要手段和措施n1.通过集团业务，加深个人客户与所属集团的关系n当前来看，能够把个人客户集团化的有效措施是依托于集团客户建立虚拟网。通过虚拟网，首先将个人客户与所属集团建立起对应关系。在此基础上，根据集团客户的信息化需求，提供企业信息发布、文件到达通知、企业直联、移动VPN、移动电话会议系统等集团业务，通过个人用户对集团业务的使用，强化个人客户与集团之间的紧密联系，提高个人客户的离网成本。n2.实施差异化政策，更好地满足客户个性化需要，提高客户的感知价值n移动运营商的差异化营销政策表现在市场营销组合的各个方面。除了上面提到的针对不同用户提供不同的集团产品外，还体现在价格上。由于移动通信业整体的利润率水平较高，新进入的运营商或规模较小的运营商往往采取降价的方式从领先者一方争取客户。这也会引发竞争者的跟随效应，从而陷入轮番降价，出现对双方不利的局面，而针对特定集团客户和集团所覆盖个人客户的降价措施，却不容易被竞争对手所察觉和模仿。针对集团客户的价格策略主要表现在组合定价上。例如：n(1)虚拟网内优惠定价方法。对于虚拟网内的用户，拨打虚拟网内用户给一定的折扣。n(2)对于通过将用户交换机进行直联组建综合虚拟网的用户，可以建立包括移动电话和固定电话的虚拟网，对固定用户和移动用户之间的通话进行特殊的账务处理。如可以假定作为办公用的固定电话与虚拟网内的移动电话之间通话属于办公通话，是为了工作进行的通话，这部分费用由企业支付。n(3)数据业务和语音业务组合定价。如对于接收来自企业信息发布的短信超过一定额度的手机用户，赠送部分通话时间。n(4)公用业务和私用业务的组合定价。对于与集团客户建立联系的个人客户，如果企业支付的费用超过一定的额度，可以赠送个人用户部分通话时间。n3.配备集团客户经理．为客户提供优质服务n在对个人客户进行集团化管理中，其集团客户有两个方面的含义，一是个人客户的集团化管理，二是向单位用户提供企业信息发布、企业直联、互联网专线接入、移动VPN等集团业务。为了将个人客户的集团化管理落到实处，需要对集团客户配备集团客户经理，这就引出了一个问题，即如何处理集团客户经理与个人客户经理之间的关系。在对个人客户进行集团化管理的情况下，对于如何配备集团客户经理，如何界定其职责，有两种方式供选择。第一种是对集团客户配备集团客户经理，对集团所属个人高价值客户配备个人客户经理。在这种配备模式中，集团客户经理的主要职责是负责维护与集团客户的关系，推广集团业务。这种配备模式，充分考虑到了个人业务和集团业务的差异性，有助于专业化运作。n但这种方式也有缺点，主要表现在对于任意一个集团，都有两个客户经理，如何协同两个客户经理的工作，如何对其业绩进行分别考核，就成为工作中必须解决的问题。第二种是对集团客户配备集团客户经理，对不属于集团客户的个人高价值客户配备个人客户经理。这种模式避免了由两个客户经理负责同一个集团客户造成的混乱，便于对两类客户经理的工作进行考核。但由于集团客户经理既负责集团业务，又负责对个人高价值客户进行服务，因而其负责的集团客户数将会大大减少，公司需要的集团客户经理就会远远多于上面那种情况。由于难以具备这么多合格的集团客户经理，因而集团业务的推广就会受到不利的影响，最终不利于深层次捆绑个人客户。n4.强化对客户信息的收集和分析n整合内部的客户服务力量。及时提供针对性的客户服务。n首先，个人客户集团化管理的前提是建立个人客户与集团客户之间的对应关系。针对个人客户在签约时没有留下所属单位的信息的情况，通过提供对个人客户有价值的集团业务，让客户心甘情愿地提供信息。其次，加强客户服务热线、营业厅和客户经理之间的信息传递，协同各个环节的力量。第三，建立集团客户管理与分析系统。对于签约客户，运营商具有丰富的有关客户购买情况的各种资料，但由于这些信息量浩大，必须建立有效的集团客户分析与管理系统，才能对有关集团客户、集团客户所覆盖的个人客户的信息进行分析，并有效支撑客户经理的工作。n5.强化集团产品的开发和实施能力，充分利用外部力量。积极构建完善的产业链n大多数运营商提供的集团业务，不管是语音增值业务，还是数据业务，都属于新业务，而新业务推广在过去属于企业内部的新业务开发或数据部负责。伴随着集团客户经理的配备，对集团客户的营销工作自然就转移到集团客户工作部门。在这种情况下，如何界定数据部等在集团客户营销服务中的地位，就成为集团客户工作正常开展的关键。比较有效的方法是将集团客户的关系维护和集团业务的推广作为集团客户经理的主要任务；数据部作为集团业务和整体解决方案的设计部门；网络部负责客户端网络的建设和维护；计费中心按照客户经理的要求进行计费方面的安排。由于集团客户的需求差异性较大，因而很难有完全标准化的产品，这就需要在企业内部建立各个部门间的工作流程，并强化及时的内部沟通。

　　7. 求几个成功管理者的事例，谢谢

　　张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。 在海尔的斜坡球体论中，以OEC命名的基础管理是企业管理与企业发展的止动力。许多企业到海尔参观学习，希望借鉴OEC管理模式，但能够成功的很少。究其原因，这些企业只是单纯学习管理制度，没有认识到：OEC管理制度的成功必须建立在企业文化价值观的基础上。 n海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范，体现着源于西方的科学管理精髓。这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理。由于中西文化的差异，按照社会互动的交互主义心理原则，员工对OEC制度的绝对遵守与贯彻，必须建立在管理方“以仁为本”的基础之上。 n海尔的OEC管理制度不是独立的，与体现儒家“以仁为本”价值观的其他做法结合在一起，保证了单调、枯燥、严格的OEC管理制度得以贯彻、保持。 n在海尔，体现“以仁为本”价值观的做法包括以下几个。 n1．“范萍事件”与80/20法则 n1995年7月12日,海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定:质检员范萍由于责任心不强,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所揭示出的哲学命题:偶然当中蕴含着必然。范萍漏检是偶然的,但如果产品质量如美国GE产品那样过硬,这种偶然就不会发生。而“必然,是什么呢？答案是:管理漏洞!《海尔报》于1995年7月19日率先造势,点名提出:”范萍的上级应负什么责任？“此事引起全公司上下的巨大震动,大家纷纷发表评论,最后达成共识:企业要发展,关键在人才,而人的关键在于干部的水平与作风。什么是领导？”领导就必须承担领导责任“,承担领导责任不是口头说说、不关痛痒地自我批评一下了事,而是要动真格的,要有切肤之痛的感觉。此事件最后,分管质量的负责人自罚300元,并做出深刻的书面检查,由此也进一步奠定了海尔文化中的一个重要原则:80/20原则(即企业里发生的任何一件过错,管理者都要承担80%的责任)；对于广大职工来说,对企业经营中的你中有我,我中有你,合作共利,连续不断等理念也有了一个既形象又本质的认识。 n关键的少数制约次要的多数。管理人员占20%，是少数，也是关键的少数。管理要抓住关键的少数，也就抓住了系统，这样就能整个企业有效地运转。如何真正做到通过20%来管理80%呢？最重要的一条就是在员工出现责任时，管理人员也要承担80%的责任。通过”株连“，使管理人员始终保持对下属的严密监控。 n在《诠释海尔》电视片中，片中采访海尔集团时任常务副总裁杨绵绵，她是这样解释”工人出错，干部受罚“的。她说：”我和张总有意见不一致的时候，那么我就要听他的；同样，我和下级像柴永森吧，也会有意见不合的时候，作为下级，在没有想通的时候，还是按照我的去做，出了错，上级要负责任，出了错误，如果不是我来承担责任的话，那他以后怎么照我做，我还老是推到他身上去，上推下卸，就叫不负责任；上面推他的领导，下面推他的下级，那他干什么了，他就等于没有。“ n因为儒家文化中社会互动的交互主义，经常造成工作过程中的推诿、扯皮等现象。一般的处理方法是”各打50大板“。海尔的80/20原则，要求管理人员必须负领导责任、主要责任，不但要挨打，而且是被打80大板。由于海尔中层管理人员要承担较大的责任以及面临更多的不确定因素（由下属员工的过错所带来），因此，海尔的OEC严格管理不会遭到员工的抵制。 n2.”三心换一心“与《排忧解难本》 n张瑞敏喜欢引用的一句古语是：”上下同欲者胜。“企业领导人必须在琢磨人、关心人上下功夫。海尔讲究”三心换一心“：”解决疾苦要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心“，换来职工对企业的”铁心“。 n热心 n海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上的实际困难。公司组织了自救自助形式的救援队，员工人手一册《排忧解难本》，如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。 n诚心 n10多年来，海尔的中层以上干部实行红、黄牌制度。在每个月的中层干部考评会上，都要评出绩效最好与最差的干部，最好的挂红牌（表扬），最差的挂黄牌（批评），并具体剖析情况，使受批评的干部清楚错在何处，明确努力方向。在海尔，人际关系是透明的，考核制度是公开的。 n知心 n知心体现在建立多种制度，了解员工心里想什么，希望企业做什么。 n①每半年一次的职工代表大会制度。让员工了解企业，充分发表意见，参与企业的民主管理、监督。涉及员工切身利益的重大决策要经过职代会讨论通过后方可实施。员工参加领导干部的考评，每次考评干部，工人在评委中所占比例不少于1/3。 n②各种形式的恳谈会制度。集团规定各事业部每月举行两次恳谈会，各公司、分厂和车间的恳谈会随时召开。员工与领导，开诚布公，畅所欲言。 n③”心桥工程“。利用《海尔人》开辟”心桥工程“栏目，通过该栏目反映不愿在公开场合说的话。 n海尔的”三心换一心“与”排忧解难本“的理念与做法，具有突出的东方儒家文化价值观的特征，是家文化的典型体现。 n3．羞耻文化与6S大脚印 n”6S大脚印“是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。海尔生产车间，在开班前、班后会的地方，有两个大脚印，被称为”6S大脚印。如果有谁违反了6S（整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养）中的任意一条，下班开会的时候，就要站到大家面前的这两个脚印上，自我反省，负责人说明情况并教育批评。会议结束大家都散走后，站6S的人在得到负责人的允许后方可离开。这种基于羞耻文化心理的管理制度通过负激励