從樂高到Web3：公司與社區的共生之路

　　身處 Web3 世界的每一個人都對樂高很熟悉。我們把 DeFi 比喻成金融樂高，把 DAO 比喻為組織樂高，未來還會有商業樂高及各種垂直領域的樂高比喻。大家喜歡這麼比喻是因為各種 Web3 產品經常互相組合在一起，很像樂高積木的創意組合。

　　但可組合性遠不止是樂高積木給我們的唯一啟示。我們常常會忽略這樣一個事實，僅僅擁有可組合性並不夠，創新並不會憑空誕生；一個開放和包容的社區對於激發創新至關重要。

　　在公司與社區相互支持的推動下，樂高在過去 20 年從一個瀕臨破產的公司起死回生、進而成長為全球玩具行業的第一名。這個故事展示了積極的社區參與的重要性，並給如何實現這一目標提供了參考。樂高的案例不僅值得傳統企業學習，也能夠給 Web3 世界足夠的啟發。

　　（樂高的復興並不是只因為社區戰略一個因素，而是業務收縮聚焦等多種因素彙集到一起的結果。但社區戰略給樂高帶來了源源不斷的創意和廣泛的消費者支持，是關鍵因素之一）

半推半就 – 和社區的第一次親密接觸

　　自從 1932 年誕生起，樂高就牢牢佔據著玩具市場的主要地位，但到了 90 年代，遊戲機、音樂播放機等科技產品開始流行，兒童逐漸失去了對樂高積木類玩具的興趣。隨著銷售額逐漸下滑，1998 財年，樂高歷史上第一次虧損了。

　　面對這樣的頹勢，樂高不是沒有努力過。為了重新奪回孩子的興趣，樂高的研發部門在九十年代後期開發了很多新的產品，這其中就包括一個叫頭腦風暴的套裝，它包含一個機器人控制器、三個電機、三個感測器、700 多個積木以及一個用於給控制器程式設計的軟體。樂高最初是為中高齡兒童設計的，但很快發現他們 70% 的銷售額來自成年人，而且他們購買這些套件是為了自己玩。事情很快就失控了，首先是一個斯坦福大學的學生反編譯成功了頭腦風暴的軟體，幾周之內，來自世界各地的駭客紛紛破解了該工具包，創建了比樂高原版更複雜的程式，讓愛好者們可以釋放他們的創造力。

　　歷史上的樂高是一個封閉，並充滿驕傲的公司，他們有對品質的堅持，並且認定「樂高自己做的才是市場最好的」。來自社區的破解讓樂高法務部非常緊張並計畫採取法律行動。

　　但樂高猶豫了很久，一方面是訴訟將會非常困難而且成本極高，另一方面是頭腦風暴團隊給出了不同意見，他們認為大家之所以破解是因為喜歡這個產品。經過很長時間的討論，最終樂高放棄了訴訟。

　　那就合作吧。為了培育這個社區，樂高建立了一個官方論壇，並在頭腦風暴的使用者授權合約中添加了「破解權」條款。(「right to hack」)

　　結果很美好。無論是樂高官方論壇還是社區自己建的網站都非常火，世界各地的粉絲建立了幾百個網頁來展示他們的新發明並一步一步教大家如何複製。出版社也開始出版如何給樂高機器人程式設計的書籍，一些初創公司開始製作銷售相容頭腦風暴的感測器和其他硬體，還有社區成員開始組織機器人大賽。幾乎是一夜之間就圍繞頭腦風暴形成了一個生態體系。來自社區生態的支援又吸引了大量新使用者，導致產品脫銷，以至於在耶誕節到來之前就沒有了庫存。樂高第一次嘗試到了社區參與的威力。

全面擁抱 – 社區成為核心戰略

　　90 年代在慌張中研發的絕大部分產品都以失敗告終，並幾乎把樂高拖垮了，多個產品線被關閉。儘管頭腦風暴聚集了很多社區支援，但樂高老一代的管理層對這一產品以及社區都缺乏足夠的熱情，2001 年，頭腦風暴團隊被解散了，產品從此停止了更新。

　　2004 年，命懸一線的樂高任命 Jrgen Vig Knudstorp 出任 CEO，這給它一個機會去反思戰略，尤其是公司與社區關係的價值。新 CEO 很快得出結論 - 擁抱社區。

　　「我們認為創新將來自于與社區的對話。」

　　Jrgen Vig Knudstorp 樂高集團 CEO

　　儘管頭腦風暴產品已不再更新，但社區對於頭腦風暴的熱情並未消失。頭腦風暴比賽的參賽者已經從最初的數千人發展到了 2004 年的 5 萬人。於是新 CEO 決定重啟這一系列，並希望邀請社區中最活躍的支持者來共同創造。

　　多年後當被採訪到這段歷史，我們發現樂高當時並未對社區有更深的情感，甚至大部分公司內部成員都不理解，也不是很支持邀請社區成員來一起創造。新 CEO 最終靠幾個現實的理由說服了大家

　　1. 社區愛好者的見解能夠增加產品的成功率。

　　2. 邀請社區參與能建立更好的消費者信任。

　　3. 邀請社區共同設計產品本身具有很強的報導性，可能會被各媒體報導從而節省宣傳成本。

　　4. 社區也會自發參與宣傳。

　　一句話，既能增加銷量，又能省錢。

　　當然挑戰也很大。社區裡誰是合適的人？如何保證方向不失控？如何保密？如何打消公司內部成員對於社區協作的偏見？但最終樂高克服了所有這些困難，他們從社區中發掘了四位最有熱情的精英用戶參與共同創作，2006 年新版頭腦風暴發佈，獲得了巨大的成功。這就是經典的頭腦風暴 NXT 系列。

　　四位社區共創者之一 Steve Hassenplug 圖片來源 : Tech Insider

　　Lego Mindstroms NXT 圖片來源 ：維基百科

　　銷量的增加並不是唯一的收益，樂高自此開始對社區的力量深信不疑，並導致公司戰略的大轉向。從最初的四人精英小隊參與設計開始，樂高開始構建一個金字塔體系，不同的社區愛好者被分為不同的層級，衡量標準則是對於產品的貢獻，比如設計出新玩法或者找出漏洞。社區參與也從頭腦風暴套裝開始拓展到更多產品，如經典的火車系列的改造。

　　2006 年，一個叫塔克的建築設計師利用樂高積木搭建出了芝加哥知名地標西爾斯大廈，在社區內引起了關注。這一動態很快被樂高注意到，最終，樂高和塔克本人達成了一個實驗性的合作，樂高提供積木和品牌授權，塔克創造並賣出 1250 套西爾斯大廈。塔克和妻子在車庫完成了 1250 套積木的生產並交付到了芝加哥當地的紀念品商店，僅僅 10 天就賣掉了一半。

　　Lego Willis Tower 圖片來源 ：維基百科

　　試驗獲得初步成功後樂高擴大了實驗規模，在公司內部組建了一個臨時小組，用業餘時間完成了產品的包裝設計，組織生產等工作，生產了 4000 套試驗品送到了更多的紀念品商店，結果依然是迅速銷售一空。最終這個套裝成為樂高的正式產品，並很快拓展為一個系列 – 樂高建築系列。

　　樂高建築系列 - 上海天際線

　　從希爾斯大廈開始，樂高建築系列拓展出了數十個在全世界廣受歡迎的產品，不僅實現了巨額的銷售，還拓展了大量此前從不消費樂高玩具的用戶。而因為這個系列的調性足夠高，看起來不像兒童玩具而是藝術品，這也讓樂高的產品成功走入了很多高端零售管道。

　　圖片來源：Reddit 用戶 Neural-

　　隨著和社區走的越來越近，樂高也建立起了更加完善的社區支持體系：

　　樂高大使網路：每個經過認證的樂高社區都有一位大使名額，他們獲得直接與公司溝通的管道，同時還與世界各地的其他大使建立聯繫，促進社區與樂高之間的積極互動。

　　樂高認證專家：他們是最專業的樂高玩家企業家，把對樂高積木的熱情轉化為自己業務的一部分，並和 LEGO 合作促進品牌生態。

　　樂高創意：原創設計社區，用來鼓勵用戶之間的交流與合作，讓他們分享和評價彼此的設計。社區內得到較高支援的設計將可能生產成為正式的樂高產品。設計者不僅可以獲得社區內的榮譽稱號，還可以獲得 1% 的銷售額作為版稅。

　　樂高世界建設：線上創意平台，允許樂高粉絲、內容創作者和故事發燒友一起合作，共同構建全新的樂高世界。用戶可以創建自己的原創樂高世界，設計各種角色、故事情節和環境，還可以參與到其他人創建的樂高世界中，共同討論、修改和改進。社區中湧現出的優秀作品將被納入官方產品系列，甚至開發成動畫、電影、電視劇等形式的內容。

　　BrickLink：買賣樂高產品的市場，提供分享技巧和設計的社區空間。還提供名為「Studio」的免費軟體，用於設計數位樂高模型。它於 2019 年被樂高收購，現在是創新和協作的重要樞紐。

相信社區，並與社區分享權力

　　圍繞著樂高和社區之間的故事非常豐富，很難在一篇文章中講全。但現在故事的講述已經可以告一段落了，我相信這些已經足夠給人帶來啟發。

　　我們每個人都對社區這個詞不陌生。各類公司也常常會在各種場合裡提到社區。但事實是，大部分公司從沒有過社區，公司口中的「社區」往往指花錢買我產品的消費者。社區是一群有共同興趣、目標或價值觀的人，他們在一定的空間（如地理位置、線上平台等）內相互聯繫、互動和交流。從這個定義看，僅僅是用戶、或者消費者組成的群體，顯然不算是一個社區。

　　建立消費者群體和建立社區的方式和目標也不同，前者是儘量擴大規模，以增加銷售。而規模並不是社區追求的首要目標，社區的目標是如何在成員間產生更緊密的連接，以及產生更多有意義的互動，如果沒有這些，有再大的社區也不會產生太大價值。

樂高社區成功的幾個關鍵點

　　1. 樂高的產品和品牌文化受到全世界眾多玩家的廣泛喜愛。

　　2. 樂高積木出色的互通性為創意組合提供了更好的支援。

　　3. 樂高形成了一種尊重、支持和與社區分享權力的文化，並通過一系列專案做到了很好的執行

　　而當社區被有效啟動，就有機會產生社區驅動的創新和採用，這模糊了生產者和消費者的界限。消費者不再只是消費者，他們變成了生產者，加入到富有想像力的、非傳統的生產工作中來，從而形成雙贏的局面。

　　消費者同時也變成了擁有者。儘管樂高並未給消費者提供真正的所有權，但它至少讓社區在心裡覺得自己擁有樂高這個品牌。心理所有權和真正的所有權是同等重要的東西。在 Web3 世界中，絕大項目項目都未能建立起有效的社區，這是因為這些項目沒能夠成功吸引到有認同感的成員，並建立心理所有權。在這種情況下，所有參與者都是投資者或投機者，無論價格漲跌，他們都會離開。賺了止盈，尋找下一個，虧了止損，拉個維權群。

　　在社區的支持下，樂高的整個商業生態被根本性的改變了。從 2004 年開始，樂高逐漸走出了困境，並保持了高速的增長，現在樂高已經是世界上最大的玩具公司，2022 年是樂高的 90 周年，這一年樂高的銷售額又創新高，已經是 2004 年的近 11 倍。

　　樂高集團銷售額（單位：十億歐元）2003-2021 來源 D. Tighe

　　問題當然也有，社區和公司的興趣並不總是一致的。比如大部分社區成員對參與創造感興趣，但對幫助企業進行銷售沒有好感。而在一個高度活躍和相互連接的社區裡，企業的控制權會逐漸消失，當公司的理念和社區理念產生衝突時，有時會挑戰公司的管理權威。但這也正是共生系統的意義所在，相互輸入，相互支持。一個自主的活躍社區才是真正的社區，才是和公司對等的另一方。如果一切都聽公司的，那社區跟一個部門就沒有了區別。

　　但在今天的商業世界中，大部分品牌對於社區是陌生的。他們有著數以千萬計的消費者，但不知道如何構建社區、更不知道如何給社區分享權力並讓社區真正參與到創造當中。不過我們也看到了一個非常好的趨勢，通過 Web3 技術支持的新場景，很多品牌正在勇敢的邁出第一步。

Web3 技術幫助企業和社區形成共生

　　圍繞著樂高社區發生的故事，對於大部分 Web3 世界裡的朋友是陌生的。但從某種層面上，我們又對這樣的故事無比熟悉。

　　樂高通過其開放的文化和人們對品牌的熱愛成功凝聚了社區。樂高鼓勵和培育社區，創造更好的聯繫和互動。樂高開發了多種機制來鼓勵創造力和獎勵創造者。樂高玩具的高度標準化和互通性為便捷的社區創新提供了基礎。深入研究樂高社區，我們還可以找到 DAO 的蹤跡，討論、合作、共創、提案和投票，甚至還有創作者版稅。

　　不過在樂高社區中，大家並不真正擁有樂高品牌的控制。大家提交的各類作品，自己也並不掌握資料所有權。從某種程度上說，樂高對於社區的支援和權力分享是一種賞賜，可以隨時收回。而社區成員中的絕大多數，並未得到除了樂趣以外的其他回報，儘管他們貢獻了價值。甚至包括最初幫助頭腦風暴重啟的四位社區成員。他們第一次去樂高總部參加項目討論甚至是自己出錢買的機票。

　　這不是對樂高的批評。樂高已經比絕大部分品牌都走的遠了很多。但也必須承認很多場景具備進一步進化的空間。即使大部分社區成員已經很滿足于有機會參與互動和創造，但作為企業經營者，還是應該考慮更多的回饋社區成員，畢竟大家在創造價值，支持品牌。

　　我們是否可以將創作的真正所有權授予社區成員？如何才能更好地識別到他們互動所產生的價值？能否為社區支援和授權提供更可靠的保障？社區專案是否有更有效的社區治理機制？社區能否共同擁有品牌的一部分或至少分享其創造的價值？如何探索更多開放和協作的可能性？

　　Web3 可能是解開這一切的鑰匙。

　　不過我們也應該意識到，任何技術都是工具。Web3 是一個因技術創新而誕生的領域，各種技術和基礎設施還在快速發展。也因為如此，目前在 Web3 世界裡對技術層、設施層的重視要遠遠大於對應用層和社會層的重視。但我們想要的不是工業革命、互聯網革命、Web3 革命、AI 革命。我們想要的是這些技術革命們帶給大家更美好的生活。

　　而公司擁抱社區，最終追求的是形成的是一種文化，一種創造連接的文化、一種鼓勵參與的文化、一種尊重社區中每個個體成員的文化、一種相信社區並願意和社區分享品牌權力的文化。因為品牌不僅屬於企業，也屬於成就它的每一個消費者。